"Wir haben unsere Linie weiter geschärft"

Herr Speich, der Krieg in der Ukraine beherrscht derzeit die öffentliche Debatte. Gilt das auch für die Diskussionen auf den Hauptversammlungen?

Die bisherigen Hauptversammlungen kamen dafür noch zu früh. Die Lage war da noch nicht so weit eskaliert. Aber ich gehe davon aus, dass das Thema auf den kommenden Hauptversammlungen gerade bei den Ausblicken des Vorstandes eine sehr große Rolle spielen wird. Das merke ich bei Gesprächen im Vorfeld.

Woran etwa?

Vor ein paar Tagen hatte ich beispielsweise eine Telefonkonferenz mit dem Mercedes-Benz-Chef Ola Källenius. Da wurde etwa das Thema unterbrochener Lieferketten für Zulieferteile aus Osteuropa angesprochen. Das ist allerdings nur ein Thema, das die Unternehmen in Zusammenhang mit dem Krieg beschäftigt - und damit natürlich auch unsere Analysen beeinflusst.

Weil es nicht nur um Lieferketten geht, oder? Der frühere russische Ministerpräsident Medwedew hat sogar unverhohlen damit gedroht, die Fabriken westlicher Unternehmen in Russland zu enteignen.

Jede Ankündigung gilt es zu prüfen und zu werten, und wir beobachten genau, wie sich die Lage in den kommenden Wochen entwickelt. Eines ist aber klar: Diese Krise und ihre Nachwirkungen werden die Unternehmen noch wesentlich länger beschäftigen – auch strategisch.

Wie meinen Sie das?

Dieser Krieg in Europa ist schon ein historischer Einschnitt. Das kann zu strukturellen Veränderungen führen. Nur im ersten Schritt geht es um Lieferketten, die Verfügbarkeit von Rohstoffen und wie krisensicher diese sind. Durch den Krieg hat sich die Sicht aber deutlicher verändert. In Zukunft wird es um grundlegendere Dinge gehen: Welche Absatzmärkte fallen zukünftig weg, welche Produkte werden benötigt und wie hat sich generell die Risikolage für ein Unternehmen verändert? Investoren werden für ein verändertes Risiko auch eine angepasste Verzinsung oder Eigenkapitalrendite fordern. Das müssen umgekehrt die Firmen dann wieder durch höhere Erträge bei diesen Investitionen rechtfertigen. Ähnliches gilt für Beteiligungen an Firmen in der Region.

Haben Sie den Eindruck, dass die Unternehmen das genauso sehen? In Zeiten von Krieg, Corona, Handelsstreitigkeiten und Versorgungsproblemen haben die ja oft viele aktuelle Herausforderungen.

Es kann schon sein, dass die in der Tagespolitik im Moment nicht im gleichen Fokus stehen. Aber langfristig habe ich nicht den Eindruck, dass etwas nach hinten geschoben wird. Die Unternehmen sind in ihrer großen Mehrzahl schon davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit einen erheblichen Einfluss auf ihren Erfolg der Zukunft haben wird. Ein gutes Management bleibt seiner Nachhaltigkeitsstrategie treu, deshalb haben viele der großen Aktiengesellschaften längst Prozesse etabliert, von denen es auch in der Krise keinen Abstrich gegeben hat. Im Gegenteil: Gerade in der Pandemie haben einige Firmen ihre internen Prozesse sogar nachgeschärft.

Zum Beispiel?

RWE etwa hat seine Klimastrategie nachgebessert.

Bis 2040 will der Konzern jetzt klimaneutral sein – und investiert dafür bis 2022 rund 5 Milliarden Euro. Klingt gut.

So klare Ziele sind aber auch nötig. Das Unternehmen ist ja schließlich der größte CO2-Emittent Europas.

Einige Fondsgesellschaften, die Politik und generell viele Anlegende verlangen von den Unternehmen noch energischere Schritte bei der nachhaltigen Transformation. Wie weit sind die Firmen da, auf deren HV die Deka das Wort ergreift – und wo gibt es besonderen Nachholbedarf?

Die Branche, bei der sich in den letzten Monaten besonders viel getan hat, ist eindeutig die Autoindustrie. Dort waren im Verlauf der letzten sieben Jahre die Kurs-Gewinn-Verhältnisse deutlich abgesackt, jetzt geht es aber wieder aufwärts. Auch wenn noch nicht wieder die Höchstwerte der Vergangenheit erreicht sind: Der Markt schöpft doch Hoffnung. Denn die Elektrifizierung geht inzwischen dynamisch voran, und die Konsumenten nehmen die neue Form der Mobilität offensichtlich sukzessive an. Die Branche ist deshalb bei ihrer Transformation schneller vorangekommen als andere, was sicherlich auch mit dem Wechsel in der Generation der Vorstandschefs in einigen der Firmen zu tun hat. Auch die Energieversorger haben mit Abspaltungen oder Zukäufen ihre Strukturen deutlich nachhaltiger aufgestellt.

Und wo ist die Leistung nicht so gut?

Weniger dynamische nachhaltige Aktivität sehen wir bei den großen Bergbauunternehmen und bei Ölkonzernen, die von der Quelle bis zur Tankstelle die Wertschöpfung innehaben.

Gerade die sollten aber doch eigentlich aus genau diesem Grund Treiber für einen nachhaltigen Wandel sein …

Das sehe ich auch so. Generell müssen wir uns als Investor schon fragen, wo wir auf deren Strategie in unserem Sinne einwirken

können – und wo es beispielsweise sinnvoller ist, lediglich auf mittlere Sicht zu investieren. Wenn etwa ein Unternehmen im Bergbausektor auch auf absehbare Zeit mehr als 30 Prozent seines Umsatzes mit Kohle machen wird, dann ist dies für uns ein klares Signal, hier unsere Beteiligungen abzubauen. Da haben wir uns ganz klare Richtlinien gegeben.

Richtlinien zum Nachlesen?

Wenn Sie wollen. Vor wenigen Wochen erst haben wir eine Selbstverpflichtung im Rahmen der sogenannten Net Zero Asset Managers Initiative unterschrieben.

Was steht da drin?

Dass wir uns verpflichten, bis 2050 alle unsere Geldanlagen in den Portfolios klimaneutral zu stellen. Zur nächsten Weltklimakonferenz im November werden wir dazu weitere klare Zwischenschritte kommunizieren. Wir meinen es ernst. Und übrigens hat sich die Deka verpflichtet, wie auch viele in der Sparkassengruppe, bis 2035 komplett klimaneutral zu wirtschaften.